Il vero problema non è la pigrizia

La notizia secondo cui Stellantis fatica a trovare personale disposto a lavorare alle linee di produzione è stata letta quasi ovunque con una chiave di interpretazione secca: “i giovani non hanno più voglia di lavorare”.

È una spiegazione comoda, perché sposta la responsabilità fuori dall’impresa, ma è anche una spiegazione povera, perché guarda solo una faccia della medaglia.
Il punto non è la pigrizia, il punto è il cambiamento di paradigma. Non siamo davanti a un problema occupazionale, ma a un problema di compatibilità tra il modello di impresa del Novecento e l’uomo del XXI secolo.

Stellantis, in realtà, non ha un problema di operai. Ha un problema di lettura del presente e di visione del futuro. I candidati ci sono, manca la comprensione del tempo in cui viviamo e del modo stesso di fare impresa. È perfettamente comprensibile che molti giovani non vogliano lavorare la notte e il sabato, non perché rifiutino il lavoro, ma perché rifiutano un modello di vita che percepiscono come incompatibile con la propria identità, con il rapporto con il tempo, con le  relazioni, con la salute e con la libertà personale. Non è un capriccio sociologico, è un dato
strategico.

Il lavoro industriale continua a essere proposto con categorie mentali del Novecento a persone che vivono già nel 2030. Un giovane che rifiuta il turno notturno non sta dicendo “non voglio lavorare”, sta dicendo “non voglio essere governato da un’organizzazione che non dialoga più con la mia idea di vita”. Ed è qui che il problema smette di essere giovanile e diventa aziendale.
Non parliamo del futuro dei ragazzi, ma di quello delle imprese mature; e forse anche di alcune startup. Stellantis è il primo segnale. È il primo grande termometro che rende visibile una febbre già diffusa. Oggi lo vediamo lì perché è grande, storica, simbolica; domani lo vedremo nelle medie imprese, poi nei distretti produttivi, poi sarà normalità. In un mondo in cui tutto è scelta, non essere scelti è la nuova forma di estinzione economica.

Il nodo centrale è che Stellantis ha fatto recruitment, non governance. Recruitment significa dire “ho bisogno di quattrocento persone, offro questo, chi accetta?”. Governance significa chiedersi che tipo di persona sto cercando, che vita le sto chiedendo di fare, che impresa sto diventando ai suoi occhi, perché dovrebbe scegliere me e non un altro modello di lavoro e di esistenza. Il turno di notte oggi non è solo fatica fisica, è, almeno simbolicamente, perdita di controllo sulla propria vita. Il sabato lavorato non è solo orario, è rinuncia alla socialità, alla progettualità personale, alla percezione di normalità. Per molti non è nemmeno narrabile, non costruisce identità, non è raccontabile, non è “instagrammabile”.

A tutto questo si aggiunge una questione reputazionale decisiva.

Che cos’è Mirafiori nell’immaginario di un ventenne? Un luogo di futuro o un ritorno al passato? Un’opportunità o una parentesi di sopravvivenza? Giusto o sbagliato non importa, è un dato di fatto. E se non governi questa narrazione, nessuna politica di assunzione funzionerà davvero. Non stiamo parlando alle famiglie degli anni Cinquanta, ma all’Homo Googlis, quello sempre connesso, che costruisce la propria identità anche attraverso ciò che fa, dove lavora e come può raccontarlo. Per questo il problema non è che Stellantis non trovi giovani operai. Il problema è che continua a proporre vecchi paradigmi e, soprattutto, che non ha ancora deciso che tipo di impresa vuole essere per i giovani. Stellantis non ha sbagliato recruitment, ha sbagliato identità. Il lavoro oggi non è più solo stipendio, è identità, posizionamento sociale, racconto di sé.

Conclusioni

Chi non capisce questo continuerà a parlare di emergenza manodopera, ma in realtà è un’emergenza di visione.

È qui che potrebbe entrare in gioco la Cybermetrica, una capacità di governo: la facoltà di leggere insieme l’uomo, l’organizzazione e il mercato come un unico sistema. I dati dicono cosa sta accadendo, la Cybermetrica serve a capire perché accade e se accadrà ancora. Senza questa lettura l’impresa può essere tecnicamente efficiente ma strategicamente cieca, perché prende decisioni corrette sui numeri e sbagliate sull’uomo. Senza questa lettura corretta di dati e informazioni, l’impresa continuerà a reclutare persone per un mondo che non esiste più e a costruire organizzazioni che nessuno vuole abitare.

Chi lo capisce inizierà a parlare di trasformazione culturale dell’impresa, chi non lo capisce continuerà a cercare personale senza mai trovare davvero persone e, probabilmente, non supererà la prossima generazione economica.